最近在得到app的《得到頭條》上看到一則介紹可口可樂的商業模式分析，很有意思，特別節錄下來跟各位分享。
前陣子可口可樂發布了2022年第三季度財報，業績增長迅猛。三季度總營收為110億美元，同比增長10%；淨利潤為28億美元，同比增長14%。事實上，可口可樂的業績只在2020年受到了疫情的短暫衝擊，之後強勁復甦。 2021年，可口可樂的營收就超過了疫情前的2019年，淨利潤比2019年增長了9%，淨利潤率從2019年的24.1%進一步提升為25.4%。 2022年前三季度，可口可樂繼續保持了強勁增長勢頭。
對此，可口可樂CEO詹鯤傑（James Quincey）表示，可口可樂在充滿不確定因素的外部環境中，“展現出了強大的韌性和高度的靈活性。”也有投資機構表示，可口可樂是能夠扛過疫情的穩健投資選擇。
為什麼可口可樂這麼能打，還能在疫情中強勢反彈？
其實，看了可口可樂的百年發展史，會發現，抗週期向來就可口可樂的一大特徵，不管經濟如何潮起潮落，可口可樂能始終保持高利潤，旱澇保收。
一個重要原因是，可口可樂從一開始就設計了一個巧妙的商業模式——瓶裝授權體系。也就是，可口可樂公司自己不生產和銷售可樂，它只生產濃縮糖漿，再把糖漿賣給經過授權的獨立瓶裝商，由他們將糖漿兌水、灌裝成成品銷售。
可以理解為，可口可樂公司只是這些瓶裝廠的原材料供應商，後面的生產、銷售由瓶裝廠自己負責。
瓶裝廠的利潤很高，在歷史上的很長一段時間裡，只要你能成為可口可樂公司的授權瓶裝商，就意味著一夜暴富。比如，艾森豪威爾將軍在二戰期間把可口可樂列為軍需用品，讓可口可樂趁機跟隨美國大兵全球擴張。戰後，可口可樂投桃報李，讓艾森豪威爾成為授權瓶裝商，可口可樂在南美的所有瓶裝廠都歸艾森豪威爾父子所有。
那麼問題來了：可口可樂公司為什麼要給瓶裝廠留出高利潤？看上去，好像可口可樂虧了，瓶裝廠只需要簡單進行罐裝和銷售，就能分走一大塊利潤。但其實，瓶裝授權體系是可口可樂公司能夠穿越週期，並且在全球快速擴張的關鍵。
在瓶裝授權體系下，可口可樂能夠一直保持輕資產。直到20世紀末，它也僅僅有8座濃縮糖漿廠，為全球幾千家授權瓶裝廠供貨。遇到經濟衰退、政治動盪等因素，可口可樂可以很容易地調整它的糖漿產量，主要市場風險由瓶裝廠去承接。後來可口可樂乾脆連糖漿都不生產了，只向瓶裝廠提供無糖濃縮粉，讓瓶裝廠按照規定比例自己加糖，這樣就把國際糖價波動的風險也甩給了瓶裝廠。
更重要的是，各地瓶裝商是幫助可口可樂快速打開本土市場的利器。由於瓶裝廠的高利潤，大家都想來搶這個生意，可口可樂每到一個新市場，就會授權當地最有錢有勢的人來做瓶裝商，比如在日本就找三菱、三井這些大財閥，在印度就找當地的宗教領袖，等等。一方面可以藉助他們的資源和影響力快速打開市場，另一方面，一旦當地政府找麻煩，這些瓶裝商自然會出面解決，不用可口可樂操心。
你看，之前我們聊起可口可樂，只是說它的營銷有多厲害。其實，可能比營銷更重要的是，它通過商業模式的創新，構建起一個“合作夥伴生態”，從而實現快速擴張。
在對岸，也有一家做複合化肥的公司，叫億兆生物科技，它利用可口可樂這套打法，在激烈的市場競爭中快速打開了市場。事情是這樣的：億兆生物科技研發出了一種新型複合肥，能把肥料當中營養成分的釋放期從原本的1個月延緩到4個月，能夠大大提高農作物對肥料的吸收效率、減少肥料用量，每噸的生產成本也更低。總之，這是一個技術上很先進的產品。
不過，想要單憑產品本身的優勢來快速擴張，很難。肥料行業的區域性很強，一家工廠的銷售半徑通常只有250公里。想要快速擴張，就得在不同的區域大量投資建廠，非常重資產。同時，化肥行業高度分散，各地都有大大小小的很多本地化肥廠，有自己的本地銷售網絡。億兆想要快速擴張，就意味著要和它們正面競爭，這是一場長期且超長戰線的硬仗。
這場仗是不是非打不可呢？其實，有更好的解決方式。億兆用類似可口可樂的瓶裝授權體系，把這些大大小小的化肥廠變成自己的授權生產廠。億兆自己只生產化肥濃縮料，再把濃縮料賣給授權生產廠，由它們加工成成品，通過它們在當地的銷售網絡進行銷售。
稍有不同的是，為了減輕生產廠的現金流壓力，億兆會在產品生產完成後，先以成本價跟生產廠結算一次；等產品實際銷售出去之後，銷售毛利由工廠拿走75%，億兆拿25%。
你看，這樣一來，億兆就把這些本地化肥廠，從潛在競爭對手，變成了自己的合作夥伴。站在化肥廠的角度來說，原來自己生產的低端複合肥，產品同質化嚴重、毛利率低，也沒有什麼品牌可言；成為億兆的授權生產廠，有更好的產品和品牌加持，銷售更容易、利潤更高，還沒有現金流壓力，它們當然願意。通過這種方式，億兆在短短兩年內，實現了銷量和品牌影響力的快速提升。
有句話叫“功成不必在我”，實現商業成功不是只有“競爭的升級”，也可以是“合作的進化”。
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